独家披露五矿地产整合路径央企弯道超车美食

五矿地产长达四年的内部整合终落帷幕。

本报独家获悉，五矿集团旗下四个地产实体公司，将统一整合到地产建设业务中心，并成立地产控股公司。地产建设业务中心已成立了投资评审机构，今后所有的投资决策，将由该机构审议，报总经理办公会批准实施。

据了解，五矿集团旗下原有五矿置业、五矿建设、湖南二十三冶以及五矿营口产业园四个实体公司，拥有近三十余个项目，分布在十余个城市。地产控股公司成立后，四个实体公司将成为区域公司及专业公司，资源将统一调配。

2007年6月，五矿集团被国资委确定为第16家主营业务包括地产的央企。五矿集团地产建设中心总经理田景崎坦言，五矿地产与中海、华润、保利等央企相比仍有差距。但形成合力以后，地产业务将提速发展，争取用 至5年的时间，跻身央企地产前列。另据田景崎透露， 2012年五矿地产力争销售收入超过1 5亿元。

央企地产整合甚难

2006年，国资委提出央企地产整合的设想。但6年时间，进展极为迟缓。

五矿集团旗下拥有10家上市公司，其中6家A股上市公司， 家H股上市公司和一家境外上市公司。对于一家规模# cd default庞大，有几十年历史的公司，地产资源的整合已是非常艰难，央企之间的整合之难可想而知。

田景崎回忆说，五矿旗下四家地产公司2006年利润总额相加，不足2亿元。虽然2010年超过10亿元，2011年又有大幅增长，但与万科、保利、华润都有较大的差距。根据2011年年报显示，五矿地产营业收入达到1 4亿元，超过中粮集团（55亿）和方兴集团（5 亿），位于招商集团（151亿）之后。

五矿拥有的四个实体成员分布在全国各地，业务亦有所交叉。五矿置业重点布局环渤海区域和直辖市，五矿建设（02 ）则是五矿集团房地产业务的香港上市公司，也是该集团地产业务中的资本运作平台。从布局不难发现，五矿建设和五矿置业业务范围有所重叠。

除了五矿建设和五矿置业以外，五矿旗下还拥有湖南二十三冶建设集团和产业园公司。二十三冶主要是以长沙为基地，目前有昆明及长、株、潭地区8个项目总计超过400万平方米，以“五矿·万镜水岸”为系列品牌的项目运作。而占地20平方公里的五矿营口产业园，主要以产业地产为专业方向，现已在外地复制其运作模式。

“在房地产业务板块整合之前，出现了四家公司都想拍地拿项目的局面，但统领到五矿地产控股之下以后，集团对各公司的资金、业务和人员上会进行统一协调，资源会进行更合理的配置。”田景崎表示。

地产控股平台

整合意味着利益格局的重新划分，人事重新任命。譬如中粮集团，旗下同时拥有（0000 ）、中粮置业、中粮酒店事业部及中粮海南公司。早在2009年，中粮集团董事长 就提出整合中粮旗下地产业务的想法，但 年时间过去，中粮地产系整合仍处于战略高度，未见实质性的进展。

五矿的内部整合也非一帆风顺。田景崎认为，整合主要的障碍是观念上的改变、对者选聘安排、组织机构的定位、管理界面的划分、筹融资的安排、业务统一布局等方面。

起初，五矿也以五矿建设为平台，展开一系列重组动作，将其国内的房地产相关资产注入上市公司。2008年6月，五矿建设以5. 7亿港元收购五矿集团位于香港九龙中心地带的全栋物业中国五矿大厦。随后，五矿建设与合作伙伴于2008年拿下的南京河西项目。2009年7月，以4.5亿元为代价向母公司收购2. 亿股的方兴地产权益及1.72亿港元现金；2009年11月，五矿建设先后以14.19亿元收购母公司位于长沙、天津等地的120万平方米物业。

由于五矿建设的红筹股身份，资产收购、资金进出需要较长的审批时间，大量的国内资产无法及时注入，经过两年的尝试后，五矿暂时放弃了以五矿建设为平台进行整合的想法，转为成立地产控股公司的思路。

在整合过程中，五矿集团将房地产项目的审批权力下放。“最快一个礼拜，就可以做出决策。”田景崎说。整合后，区域公司之间可以逐步进行统一采购，降低成本。今砍下21分后，四家公司的概念将被淡化。所有的新项目将由投资评审组委员共同审议，由地产控股公司总经理办公会集体讨论批复。区域和城市公司扁平化管理，缩短管理半径。在成本管控方面，地价原则上不超过项目售价的三分之一，建安成本严格动态控制，营销策略依据市场制定。