p吴正喆主导了雷士的运营中心模式变革

  吴正喆主导了雷士的运营中心模式变革，并作为一个基本制度固化至今。2006年，雷士照明销售额从2亿元上升至20亿元，其中，运营中心模式发挥了不可或缺的作用。随后，灯饰照明界也掀起了一股运营中心模式的营销浪潮。

雷士：变革运营中心模式，2亿到20亿的奇迹

操盘雷士是吴正喆职业生涯中的又一个辉煌。

2005年初，雷士照明聘请博奥斯团队为其进行营销模式变革的咨询，历时两年。其中，2006年，吴正喆还以营销总经理的身份主持了雷士一年的具体工作。

那时，国家正大力推进城镇化建设，灯饰照明产业亦呈现出蓬勃生长的姿态。乘此大势，向来以营销创新出奇的雷士照明快速发展。到2004年，雷士照明年销售额已近2亿元，在全国拥有数百家经销商，上千家专卖店。

然而，这种快速扩张也出现了营销模式和管理上的瓶颈。

一是小区域独家经销制的渠道扩容。即随着业务规模的不断扩大，经销商面临着向周边县城、乡镇市场纵深发展以及在核心中心城市强化分销的问题。

二是随着产品线的不断扩充及品类的日益丰富，如何利用雷士照明作为一线品牌的平台，进一步提高区域市场的服务响应能力、管理能力以及推广拓展能力。

三是如何让经销商，特别是核心经销商，将跟随雷士一同赚到的钱继续投入到雷士品牌的发展壮大中去，而不是琵琶别抱？

在吴正喆看来，企业规模和渠道规模的双重扩张，必须在区域形成一个集物流、资金流、业务流、信息流等为一体的区域服务管理平台，而这个区域平台支撑能力的强弱也对企业的进一步发展起到关键作用。同时，因人才、机制及成本等方面的原因，企业对区域市场的异地管理能力差，难以对财、物进行有效监管，更不可能大规模地垫支渠道资金，单纯的业务团队也无法长期有效地固化地方性资源（如：工商、税务、媒体、工程等方面关系）。鉴于此，吴正喆在雷士照明主导了运营中心模式的变革。

其实，在服务欧普期间，吴正喆也尝试在欧普推行家电、快消品等行业的运营中心模式，但因欧普领导层的原因，其最终实行了分公司模式。运营中心模式在灯饰照明行业最终落地执行、变革最彻底的，还是雷士照明。

所谓的运营中心模式是指，在省级区域市场，建立以品牌为核心、运营商与厂家结成战略合作关系为本质的专业营销平台，聚集资金、人力、管理及资源，让业务发展更加纵深，形成积累。在这种模式中，运营商承担产品配送、品牌服务、销售规划、维护区域市场秩序和业务秩序四大职能，企业更多是以一种管理输出作用于区域市场。运营商既有物流的职能，又有市场拓展服务的职能；既是独立的法人实体，又与企业是战略伙伴，共生共荣。

2005年4月，雷士照明选出各区域的规模经销商，整合成 5家运营中心，并作为一个基本制度固化至今。2006年，雷士照明销售额近20亿元，其中，运营中心模式发挥了不可或缺的作用。

雷士照明的渠道变革对行业影响极大。随后，钜豪、澳克士、吉豪、嘉美等品牌均实行了运营中心模式。当然，鉴于企业自身的特性和发展阶段，有的并没有实现像雷士照明那样的裂变效果。

地毯式的集中作业，密集的广告投放，启蒙期的宣导，吴正喆导演了一部 亿光传奇 大戏，却又忽而离开，留下纷芸评说