那时候红孩子仍是一个成功的创业公司

曾经红极一时， 最终却遭遇抛弃， 创、投分歧，转型失败， 谁才是扼杀红孩子的凶手？

一个孩子，曾是人人夸赞的优等生，短短几年之间，竟退变成前途渺茫的落后生，以至于在8岁时就遭到遗弃。

它就是红孩子。从2004年开始，凭借DM（目录销售）直销母婴用品业务，它迅速蹿红，后来向互联转型，产品线横向扩张至化妆品、食品等家庭消费品，却从此举步维艰。9月25日，苏宁在南京总部召开发布会，宣布以6600万美元全资收购红孩子。

在当天的发布会上，一个值得注意的细节是，红孩子的VC股东们无一人出席。此前它共进行过四轮私募融资，总额为8000万美元，北极光创投、NEA和凯旋创投是红孩子的主要投资方，共持有60%以上的股权。集体缺席或许表明，对它们来说，6600万美元的售价，并不是一个值得骄傲的回报。

事实上，在那之前两个月，苏宁即将收购红孩子的传言已经满天飞。那时候，李阳就不断收到朋友们的和短信，祝贺他接下来会有不错的收益。李阳是红孩子创始人之一。2008年底，他中途离开了红孩子，并套现了少量股权，对价是几百万元人民币。

直到目前，李阳还算是红孩子最大的个人股东之一。但他没有被告知，自己在红孩子的剩余股权还能带给他多少收益。很明了的是，即便是那些拥有优先清算权的VC，也可能收不回全部的本钱。

我最郁闷的是，如果这个企业是在我手里做败的，我把VC的钱挥霍了，最后企业卖了，我一分钱也拿不到，我也甘心。但在我走的时候，这个企业已经做得相当牛了，基本上做到了中国第一了。在零售行业，你想把企业做好挺难，但你要把企业做败更难（现在有人做到了）。10月中旬，在接受本刊采访时，那头的李阳，语气有些激动。

不难理解李阳的心有不甘。2004年，红孩子以目录+络的方式，开始涉足母婴用品零售时，刘强东刚刚注册了京东商城域名，当当也才获得第二轮融资。2008年李阳离开时，红孩子依然与京东、当当营收规模相当，分别为10亿、13.2亿和7.6亿元，一度被外界称为垂直电子商务市场的三驾马车。

不过，今天的红孩子与京东、当当，已经明显不在同一量级了。据苏宁的公告，2012年，红孩子营收预计将为10亿至10.5亿元，而后两者2011年的营收，就已分别达309 亿和36亿元。而当年同样以目录直销母婴用品起家，并与红孩子直接竞争过的爱婴室，2012年7月已递交了在深交所上市的申请。

在同行、供应商以及李阳眼里，苏宁以6600万美元收购红孩子是个不错的价格，甚至有人认为苏宁买贵了。我们替红孩子感到惋惜，已经是两三年前的事了。一个红孩子曾经的奶粉供应商骆启迪（化名）对本刊称。

回忆起2008年之前的红孩子，一位离职员工用鲜花着锦，烈火烹油来形容其盛景，但让她惊讶的是，转眼间就呼剌剌似大厦倾了。命运如此沉浮背后，红孩子经历了什么？到底是谁，扼杀了这个曾经的电商希望之星？

崛起

2003年，王爽在北京开了一家母婴用品零售店，很快就实现了盈利。这让王爽格外惊喜。她开始与丈夫李阳分享起做目录销售的想法，后者是军人出身，那时正在经营一家广告公司。2004年春节刚过，李阳就完成了目录直销母婴用品的市场调查和商业计划书的撰写，3月份，他就关掉了自己的广告公司，与三个朋友一起成立了红孩子。

先被李阳找来一起创业的是杨涛，他们各向红孩子投入60万元，后来他们又引入了另外两名伙伴郭涛和徐沛欣，二人分别投入了40万元，因此，他们四人在红孩子的持股比例为3:3:2:2。最初，只有李阳和杨涛在参与公司运营，徐沛欣及郭涛，更多地扮演了财务投资人的角色。

让他们喜出望外的是，红孩子靠着一本琳琅满目的产品手册，迅速蹿升为母婴市场的新星，第一年就实现营收600万元，第二年4000万元，第三年1.2亿元，第四年4亿元。

可以说，红孩子赶上了DM在中国市场的最后辉煌。那时候，虽然当当、贝塔斯曼、卓越和eBay，已经让电子商务成为了一个热门词汇，但通过互联购买商品，对于中国绝大多数消费者来说，依然是一个陌生的方式。正因为如此，日后几乎被电子商务全面替代的目录销售，当时依然拥有巨大的市场。

那时候，同样通过DM直销，麦考林、爱婴室、小康之家等都在迅速壮大。（母婴用品）需求本身是存在的，DM是无店铺销售，比零售店有成本和价格优势，关键是我们通过DM将信息传递给更多人，而且我们可以送货上门，产品也越来越完整。爱婴室创始人兼总经理施琼，如此分析当年母婴DM的迅速崛起。

今天，施琼有些庆幸的是，爱婴室当年没有继续做DM，否则肯定做不过红孩子，一是因为对方DM确实做得水平高；第二，红孩子最初的管理团队很合理。

红孩子的确创造过多个第一。它是母婴B2C领域第一个拿到风投投资的，2005年底，红孩子出让30%股权，获得北极光和NEA300万美元投资。它也是国内第一个多城市扩张和自建物流的母婴B2C，2008年时，红孩子已经在全国有16个分公司，配送队伍人数近2000人。那一年，红孩子营收首次突破10亿元，亏损不超过3%，其中，母婴品类营收7亿元，盈利1000万元，化妆品、家居、保健品和3C业务，则略有亏损。

那时候，红孩子仍是一个成功的创业公司。

冲突

2008年10月底，李阳和王爽夫妇去了趟西藏他们认为那是洗涤心灵的圣地。与他们同行的一位朋友说，他们很郁闷，心结没有打开。

这并不难以理解。就在那之前不久的10月6日，红孩子刚刚经历一场政变，结果是，李阳夫妇被要求立即离开自己一手创办的红孩子。这是董事会的决定。

矛盾的另一方，是公司的另一创始人徐沛欣。他真正介入红孩子的运营是在2006年9月。2006年，红孩子完成第二轮融资，北极光和NEA又投入了300万美元，持股比例也由30%上升至50%。失去控制权的李阳和杨涛，感觉与资本打交道吃了亏，于是，他们邀请徐沛欣担任公司CEO，负责与投资人及外界沟通，李阳和杨涛则任执行总经理，负责不同业务。

在这之前，徐沛欣已是基金投资人，想法很多是他留给外界的印象。加入红孩子后，徐沛欣曾受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中，不仅可供消费者在这个界面上搜索商品，还可以播放广告，徐为此还在公司里成立了研发小组。但这一项目很快被董事会叫停。我一听这事，谈都不想谈。李阳回忆说，在公司会议上，徐沛欣的创意常常被他打击。

在徐沛欣出任CEO之后，其与李阳在公司发展战略上的分歧，日渐凸显。矛盾主要集中在四个方面：其一，李阳坚持做强，每扩张一个品类，他考虑的关键是能否挣钱，并且，他特别坚持要做精母婴业务，他还找人代工贴牌生产红孩子自有产品来提高毛利。但徐沛欣则坚持先做大。2008年，红孩子与银行合作，推出分期付款商城，银行信用卡持有人在商城购物后，可根据信用卡账单进行分期付款，红孩子希望以此切入3C。这是老徐管的业务，一个月能有上亿的销售，但卖的都是电脑、类的产品，都是赔钱的业务，我根本不愿意上。李阳直言。其二，徐沛欣曾提出四大马车战略，即红孩子向多元化发展，除了零售，还将进入物流、传媒、金融三大领域，但李阳则坚持只做零售。其三，徐沛欣坚持要上SAP信息化系统，对公司进行IT改造，对此，李阳并不认同。其四，李阳坚持创业文化，徐则希望推行职业经理人化。

分歧，导致了激烈的对抗。虽然徐沛欣贵为CEO，但李阳亦实力不俗。彼时，他本人主管红孩子百货、健康、母婴三个事业部以及全国16个分公司，其妻王爽则负责母婴事业部的采购。也就是说，李阳夫妇掌控着红孩子80%的业务。所以，李、徐二人当时谁也不能说服谁，关系闹得很僵。

2008年10月4日，徐沛欣找李阳谈话，内容大致是，他和他妻子王爽必须有一人离开，但这次谈话最终无果。2天后，就发生了VC代表董事会通知李阳离开的那一幕。

这是一个2:1的选择。红孩子投资方、北极光创投创始人兼董事总经理邓锋解释称，当时，公司的另外一个创始人杨涛，也选择了支持徐沛欣。就让李阳离开的决定，他们还征求了其他高管的意见，这毕竟是巨大的变动。