改为什么我严重看衰区域零售商转型电商

为什么我严重看衰区域零售商转型电商

互联在这两年的风头实在是太猛了，觉醒较早的一拨区域零售巨头已经投入重金布局零售电商，无奈区域的大帽子一扣，就只能专注本地市场，改名零售O2O。

早几年垂直电商火热之时，某知名从业者大呼垂直电商将死，结果后来真的死了一大片。这两年区域零售巨头纷纷试水电商，如大润发、大商集团、天虹商场、步步高等，在等死与找死之间艰难探索。

传统零售巨头做电商的四大误区

1、以为有钱就能搞定电商

钱是个好东西，能招来顶尖的人才，也能吸引来优质的资源，但是北京表达了对印度计划在争议地区建设道路的关注当把这些必要条件组合到一起的时候却不是成就电商的充分条件。这点在万达电商身上表现得淋漓尽致，甚至腾讯与百度也正式宣布斥重资入股万达电商，但是依旧逃不过其CEO两度易帅，开出了800万的年薪仍无人敢问津。而且，万达电商至今也没见折腾出什么成绩来，足以证明钱真不是万能的，电商也不是有钱就行。

2、老板不懂装懂到处伸手干预

<所喝饮料必须是正确的浓度才能起到解渴的作用。 医院用来输液的基本都是5%的葡萄糖溶液以及0.9%的生理盐水p>为什么用高薪招来团队会一一离去呢?一是老板急功近利，不缺钱缺耐心，总想着快速出成果，一口气吃成胖子，完全不顾电商发展规律。再加之传统的管理思维与企业文化下，老板们喜欢掌控一切的感觉，于是总会不自觉的越界，凡事眼皮底下的事情忍不住要插手一下，久而久之不但打破了高管们原来的发展规划，更是打击了管理层的热情，从此得过且过了。

3、没有合伙人只有打工者

没有合伙人只有打工者应该是最直击要害的一点了。以前是资本雇佣劳动力的时代，而当前则是人才雇佣资本的时代。对于传统零售老板们而言，早已习惯了雇佣与被雇用的关系，而鲜有寻找合伙人的意识。于是，在传统的雇佣关系下，管理层大多是扮演的职业经理人的角色，一切以自身利益最大化为本，从而忽略了企业的长期发展。所以，建立健全利益共享的股权结构应该是传统零售企业转型过程中首要解决的问题。

4、贪大求全不懂单点突破

因为习惯了做加法，所以完全没有了减法意识。因为线下实体零售店的成功经验根深蒂固，所以转到线上做电商也是贪大求全，几乎是完整的将线下的零售业态转移到线上。这样的电商产品又能给用户留下什么深刻的印象呢?

为什么说区域零售商是在做O2O的黄粱美梦

1、线下品牌不等于线上吸引力

用户的购物需求一直没有变，变化的是用户的部分购物需求与习惯从本地的零售店或超市卖场购物中心转移到了上。但并不是区域零售商自己做一个上超市或商城，你原来的用户就会上也光顾你的上商城的。因为线下是线下，线上是线上。线上的竞争边界完全被打破，区域零售商们的竞争将从本地扩展到全国甚至全球，完全不是一个维度的竞争。现实的情况是，天猫上超市，京东商城，一号店等国内知名电商平台都在布局零售电商这一市场，就线上的品牌知名度而言区域零售商根本无法比肩。

2、标准化产品未必需要O2O

接着第一点深入来说，区域零售商所陈列的那些商品绝大多数都是标准化的商品，且大多已经电商化。对标准化的产品而言，你有我有大家有，线上线下全都有，全国本地到处有，物流配送都能直接上门且速度还很快，这时候比拼的是电商平台的综合实力以及采购的议价能力，甚至是补贴能力。O2O的概念在此时只会显得更加的苍白无力，完全没有任何可取之处。

3、物流配送能力的打造可能成为压死骆驼的最后一根稻草

区域零售电商上品牌绝对弱势，商品采购议价能力未必占优的情况下，想要赢得电商竞争的领先就必须在物流配送速度上利用好本地化的优势超过对手。那么真的能做到吗?未必!

反观京东，一号店等则十分成熟，无论在品牌，服务与物流速度上都有口皆碑。而物流又是最烧钱最影响用户体验的重要环节，重金投入短期未必有成效，不投入则绝对死翘翘，这对区域零售商而言很是一个问题。

总而言之，传统的区域零售商做电商在思想认识层面存在短期内难以扭转的误区，在实际的操作层面则根本不具备优势。如果一厢情愿的认为本地话的区位优势能成为制胜的重要因素的话，那还得先把物流速度做到第一再说，要么你怎么破呢?

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